Javier Padilla

El blog de Javier Padilla

thehatch

Cofundador de Nabumbu, El Desmarque y otras historias. Programé mi primera web en 1997 y, desde entonces, diseño, programo, escribo y hago marketing online decentemente.

¿Quién es más importante, el comercial o el ingeniero de producto?

Después de casi 20 años en el sector de Internet hay una pregunta que me formulan, de forma recurrente, emprendedores, socios, empleados e inversores: ¿qué perfil es más importante para una startup? ¿Vendedor o Ingeniero?

Antes de responder, siempre hago 2 preguntas:

  • ¿Cuál es el ciclo de vida de tu producto o servicio?
  • ¿Quién te compra?

Dicho de otra forma, es imposible responder a esta cuestión de forma genérica.

Veamos, por ejemplo, varios modelos de negocios digitales donde la respuesta es distinta:

  • Solución informática orientada a grandes corporaciones

Aquí, en mi opinión, es más importante el perfil comercial. Será quien consiga convencer al interlocutor de la empresa sobre la necesidad de contratar esa solución de software. El ciclo de vida suele ser largo y quien te compra es, normalmente, la persona que decide sobre estos asuntos en la compañía. A lo sumo, tus clientes serán un puñado de directivos con la información adecuada. No rindes cuentas ante un mercado de millones de personas.

  • App o plataforma que conecta a varias personas para proveer un servicio determinado

En este entorno los ciclos de producto son muy breves. A veces no llegan ni a un año. Por otro lado, hay dos tipos de compradores potenciales si, además, eres un soporte publicitario: agencias y los usuarios. Los primeros te dan dinero y los segundos son los que ven la publi. Uno no existe sin el otro, salvo en el caso en el que tu estrategia (que no “modelo”) de negocio sea vender tras alcanzar un crecimiento fulgurante —aka ‘mogollón de tracción’— y vendas millones de usuarios.

Mi experiencia con estas empresas es me dice que es mucho más importante el perfil de ingeniero, entendido siempre como responsable de producto. Debe ser alguien capaz de crear un modelo serpenteante que salve obstáculos cada pocos meses y, encima, vaya creciendo durante el camino. Algo así como lo que ocurría con el juego ‘Snake’ de los Nokia, para entendernos.

  • Algoritmos

Casi sin duda, aquí prima el perfil comercial. Es un caso parecido al primero. Hay que convencer a alguien de la idoneidad de aplicar una fórmula matemática y/o datos para resolver un problema determinado. A cambio, pagarán X dinero por su uso y un multiplicador Y por tener la exclusividad de la fórmula o de un set de datos.

  • Medios y agencias de contenidos “pure player”

Es un caso similar al de la app social. Los ciclos de producto en el sector de contenidos se están achicando a un ritmo vertiginoso. El mundo informativo ha pasado de ser tremendamente estático a caducar un par de veces cada lustro. Aquí se produce también una doble “venta” para sobrevivir: a la agencia de publicidad y al lector o consumidor de contenidos (vídeo, audio…).

No sirve de nada vender 1 millón de impresiones publicitarias si después no eres capaz de hacer que esa publicidad se consuma. O, dicho de otra forma, te comprarán una vez, pero probablemente no habrá una segunda. Aquí vuelve a cobrar una gran importancia el responsable de producto.

Atendiendo a cómo se tratan este tipo de casos en el Silicon Valley, Nueva York, Londres, Dublín, Berlín o Tel Aviv (por citar los polos de emprendimiento online más destacados del mundo) el patrón citado anteriormente tiene bastante sentido. Dicho esto, me parece una locura que los ingenieros del Valley y NY tengan salarios por encima de los 200.000€ como regla general (y algunos, como ya os comenté en 2013, con representante).

La argumentación anterior desmonta la respuesta rápida de los “analógicos” que, con frecuencia, dicen sin pensar que el perfil comercial es el más importante. Así pensaban los directivos de Polaroid, Kodak, Olivetti y un sinfin de empresas que se creían orientadas a la eternidad. Fruto de esa actitud renunciaron a dotar a sus departamentos de i+d no solo de dinero, sino de capacidad para poner en práctica esa innovación que se quedó en el laboratorio. Kodak fue la primera empresa en hacer una cámara digital en sus talleres, pero los de arriba no consideraron que aquello fuera a tener recorrido.

Nadie puede negar que en muchos casos el perfil de venta está por encima de cualquier otro o, al menos, muy alto en el escalafón. Y, con frecuencia, lo mejor es ser ambivalente y desenvolverse bien tanto desarrollando producto en el garaje como peleando una venta que te dará flujo de caja para unos cuantos meses.

En mi caso personal siempre había dedicado todos mis esfuerzos al desarrollo y creación de producto. Otros vendían y, la verdad, no valoraba la importancia de ese perfil. Cuando comencé a crear mis propias plataformas, allá por 2003, vi que no servía de mucho crear algo muy potente si no eras capaz de colocarlo. Me di cuenta de que en Internet tenía dos clientes: el que me compraba la web y los que después tenían que consumirla para que el primero estuviera contento y volviera a mí. Esa fue la fase intermedia, cuando 3dsignia ya era mi propia empresa —al 50% con Amparo— y tenía que vender lo que hacía, justo antes de que me lanzara a crear productos que tenían 3 compradores igualmente importantes: agencias, inversores y usuarios finales. Tragedia griega si no estás acostumbrado a socializar, comunicar y vender porque toca salir de la guarida.

Entonces comencé a trabajar las aptitudes para la venta. Reconozco que no me costó tanto porque unos años antes, casualidades de la vida, me había puesto a dar clase en la universidad. Había perdido el miedo a exponer y hablar en público y, dicho sea de paso, las buenas clases tienen mucho de vender bien la mercancía. La actitud ya la tenía —quería comerme el mundo— pero hay mucho que aprender para ser un buen vendedor, levantar capital ante un business angel o negociar a la baja unas comisiones que te pueden matar. Dicho de otra forma, “vender” no es solo obtener una contraprestación económica por un bien o servicio, sino conseguir un objetivo después de una negociación.

La primera regla, para mí, fue tener mucha información. A ser posible mucha más que tu interlocutor. No voy nunca a vender nada sin conocer las magnitudes básicas en las que se mueve el sector en el que me quiero mover: coste de adquisición de usuario, conversión media a cliente en acciones de marketing, etc. Si conozco la persona con la que me voy a reunir, una pasadita por su Linkedin, Google, Facebook… ¡qué os voy a contar!

Hay otras personas que venden con el corazón. ¡Ole sus huevos! Es un perfil que me apasiona y admiro. Es una mezcla de seducción, persuasión, presión, tensar y destensar… pero es, para mí, una ciencia demasiado aleatoria y abierta.

Por desgracia es un perfil (el de la venta con el corazón) que tiende a desaparecer en Internet. Cada vez las máquinas tienen más peso de decisión en las compras, y nada que no esté sustentado en unos KPIs bien cimentados pasa la criba. Cuando alguien viene a venderme un medio como soporte para Nabumbu le pregunto cosas como:

… % de conversión medio que espera que obtenga

… Coste de adquisición de usuario comprador

… Coste de adquisición de usuario registrado

… % de viralidad si lo conocen en el caso de determinados productos

… Datos previos de clientes anteriores similares

Así tumbé hace poco una propuesta que, según el medio generalista nacional que me la hizo, era “irrechazable”. Solo tuve que poner sobre la mesa los ratios y retornos de Facebook, Google y Youtube, y pedí algo similar por su parte.

Si estos datos no son buenos y entramos en el terreno de “…pero estás invirtiendo en marca…”, yo lo acepto… y pregunto entonces por “cómo va a afectar esta inversión a mi marca”. No soy contrario a la inversión en imagen, branding, emociones, etcétera, pero hay formas de medir todo esto también.

Otro complemento fundamental en mi estrategia es el análisis del lenguaje no verbal. Cada vez que alguien carraspea, se rasca la oreja, la cabeza o la frente, mira al techo, se cruza de brazos, etcétera, yo lo interpreto de una manera que tienda a ser la acertada. Es fácil saber cuando te mienten, por ejemplo, a la hora de decirte el precio real que están dispuestos a pagar por algo. Esto lo puedo poner aquí porque, salvo que te entrenes con los Navy Seals y entres en el programa de engaño a detectores de mentira, es complicado alterar el lenguaje no verbal.

Este panorama hace que la venta parezca tener —siempre hablando del sector Internet— menos futuro en favor del desarrollo de producto y la dictadura de los KPIs, ¿no? ¡NO! Habrá vendedores mejores, más informados y mejor formados. Y seguirán teniendo un valor muy importante.

Entonces, ¿ganan los ingenieros? No.

En el caso de la ingeniería o el diseño y la estrategia de producto las cosas son difíciles. En el día a día te encuentras con muy pocos ingenieros que vendan y desarrollen. Hay ingenieros que venden, pero suelen ser los que cogieron la rama de Organización Industrial y hace años que no se sientan a “enfangarse” con los proyectos, el código y demás. Pero si uno estudia un poquito las empresas que han acabado despegando verán que este perfil “dual” está siempre presente. No hay que irse a Microsoft, Apple o Facebook —son las recurrentes— sino a muchas otras pymes que tienen productos espectaculares con facturaciones muy altas por empleado. Esos ingresos tan impresionantes se consiguen normalmente gracias a un tipo que en cada línea de código es capaz de ver un euro.

Para conseguir esto es importante orientar todos los puestos de una empresa hacia el mercado. Esto, que parece obvio, no está presente en casi ninguna de las corporaciones con las que trabajo (y sí lo está, por suerte, en la mayoría de las que soy socio). Suena bonito, pero después pocos conocen la misión de la compañía y reman, con cada acción, en esa dirección. Cuando solo hay un comercial vendiendo y los ingenieros no le acompañan, son poco flexibles, lentos, hieráticos… todo acaba mal.

El ingeniero clásico se mueve con diagramas de Gantt, cronogramas poco flexibles y un listado de tareas con poco margen al cambio. Eso está bien en una gran corporación que sirve un producto cuya demanda es inelástica a un gran público. Si tu propuesta al mercado no ha cambiado en 10 años y no crees que vaya a cambiar pronto, además de estar equivocado, puedes permitirte tener a un ingeniero así.

El ingeniero o responsable de producto en una startup es flexible y desarrolla mirando al mercado, a la analítica (la mira a diario) y la utiliza para ir a un directivo y decirle “nos estamos equivocando con X, pero con Y vamos a acertar”.

Por lo tanto, ¿cómo puede alguien responder tan rápido sobre la importancia del comercial o el ingeniero de producto? Es como hablar de respirar o comer. En unas empresas tienen más peso uno y en otras, otros. Simple, ¿verdad? Espero que me compréis la explicación… algo que ocurrirá si está bien diseñada 🙂 

Author: Javier Padilla

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1 Comment

  1. Muy interesante el articulo.. y tus experiencias personales.

    He descubierto tu blog hace poco y me esta gustando mucho, echo de menos que no publiques mas a menudo! 🙂

    Saludos y sigue asi!

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